Има четири основни типа реакции по време на криза:
Като консултант по продажбите единствената вярна реакция за мен е последната. Но нека обясня:
Корона пандемията се отрази много на туризма и заведенията. Приготвянето на храна за семейството дава основание на потребителите да мислят, че храненето навън или доставката на вечеря до вкъщи не са толкова полезни, колкото домашното готвене. В момента версията „направи си сам“ изглежда много по-безопасна и вероятно ще бъде така още дълго време.
С една дума се открива една огромна дупка в дистрибуцията. Твърде голям брой дистрибутори в Западна Европа се занимават единствено със зареждане на заведения и хотели. Това са хиляди превозни средства и огромни складови площи, които в момента нямат работа. Мултинационалните вериги държат над 70% от ритейл пазара и е обяснимо, защо толкова много дистрибуционни компании са насочени към хореката. Но сега нямат работа и една от възможностите им е да преструктурират бизнеса си към малките магазини и директната доставка. Този процес вече започна. И продължава с допълване на портфолиото в складовете с продукти, които са подходящи за крайния потребител. От това ще спечелят множеството по-малки производители и онези, които до момента са далеч от фокуса на вносители и дистрибутори.
Корона пандемията променя бизнеса и в момента. Например, търсят се активно дезинфектанти и всякакви медицински продукти за лична защита. Колкото по-близо е производителят, толкова по-добре. Тази тенденция обуславя и така наречения Nearshoring - връщане на производството в страни, географски по-близо до клиента. Терминът започва да се ползва първо от софтуерните компании, които бързо осъзнават, че България е една от най-добрите европейски дестинация за ИТ аутсорсинг. Причината е високата квалификация и удобната часова зона. Сега корона кризата кара и останалите браншове да търсят близостта на производителя.
С една дума българските производители могат неочаквано да се окажат стратегически партньори. И досега износът към ЕС вървеше, но специално българските продукти се оказваха доста заглушени в повечето западно европейски страни. Почти не можеше да става въпрос за продажба под собствен бранд, а натиска върху цената беше изключително силен. Ето че сега нещата изглежда се променят. Стратегически важно е тази година да започнем да представяме продукцията си към останалите ЕС членове.
От търговска гледна точка винаги съм акцентирал, че е важно да развиваме експорта, защото е най-бързият начин за увеличаване на продажбите. Но сега като че ли се отваря допълнителна възможност да засилим експортния канал. Въпреки пандемията всички ключови дистрибутори в съответните страни не спират да проучват мрежата за доставки. Ако до момента България е в била в далечното полезрение, сега тя е на фокус. За жалост липсват комуникационни канали и се притеснявам, че нашето стратегическо предимство може да бъде "откраднато" от близките ни съседи, които са и доста по-големи държави.
За да се ориентирате експортно в 21-ви век са нужни две неща:
Днес за пореден път ме потърси клиент, който да пита как да се справи с подновените искания на веригите. Затова правя опит за обобщаване на информацията. Веригите за малко паузираха годишните преговори, но отново се активираха с искания. Някои са малко занижени, а други все така агресивни. Какво мога да препоръчам в този момент:
В момента има няколко пречки за оценяване на положението:
В професионалното изграждане на продажбени процеси и свързаните с тях стратегии често се наблюдава явление, което се нарича парализа на продажбите. В същността си представлява блокаж на оборота, който на пръв поглед не се влияе от промоции и маркетингови активности. С една дума ние рекламираме и промотираме, но нямаме ръстове. Дори може да наблюдаваме и спадове.
Подобна ситуация налага 3 основни проверки на текущото състояние:
Когато трябва да се намерят начините за органичен растеж, удивително голям процент от фирмите се държат като пони, което знае само един номер, а именно разработване на нови продукти и нищо друго. Статистиката обаче е неумолима - само един от 58 нови продукта успява. Но това не спира компаниите да се занимават с нови предложения, само и само да запълват полезното време на служителите си в безсмислени опити. Все пак не бива да пропускаме факта, че местата в магазините са ограничени и шансът Вашият нов продукт бързо да намери свободен регал е нищожен.
Защо се получава така?
Г.Ф. Гаузе е направил следния експеримент: Той е поставил в стъкленица микроорганизми от едно и също семейство, но от различен вид с ограничено количество храна. Малките създания успели да си сътрудничат и да си поделят храната като така оцелели. След това ученият поставил организми от един и същ вид с малко храна като при първия опит. Този път те се сбили и умрели.
Голямата поука от принципа на Гаузе е, че за да оцелеете трябва поне малко да се отличавате от конкуренцията. Те могат да са подобни на вас, от същото семейство, но не бива да са от същия вид. Най-интересната и уникална ниша, която може да експлоатирате в продажбите са конкретните сегменти от потребители. Ако Вашия конкурент се стреми към средната класа, Вие се опитайте да задоволите модерните майки от тази средна класа. Ако той копира портфолиото Ви, пуснете нова марка с нов дизайн.
Гравитацията е функция на това колко близо се намира един предмет до друг и на относителната маса на всеки от тях. Конкурентите оказват същото въздействие върху Вашата фирма, каквито гравитацията върху предметите. Конкурентите спират линейния Ви прогрес към Вашите цели. Те потискат печалбата и предизвикват пределна гравитация на продажбите. Гравитацията е толкова по-силна, колкото по-близо се намирате до голям или високо компетентен конкурент. Вашата най-важна бизнес задача е да се отдалечите от гравитацията на големите като се диференцирате от тях. В противен случай не може да се радвате на печалбите, които клиентите биха Ви донесли, ако не гравитирахте край сериозен конкурент.
Нужно е системно да увеличавате разстоянието между себе си и конкурентите по четири измерения:
