Седмицата преминава под новините, че част от държавите в ЕС начело с Германия започват разхлабване на мерките. Но канцлерът Меркел веднага предупреди за "опасни дискусионни оргии". Тя подчерта, че опасността от заразяване все още е много висока.

Нейните изказвания бяха подкрепени и от анализите на много вирусолози в немската република, които твърдят най-професионално, че ни очаква втора, много по-унищожителна вълна. Правят аналогии с трите вълни на испанския грип, като втората е унищожила действително една съществена част от населението на Европа. 

В същото време Lebensmittel Zeitung публикува поредица от статии и снимки по темата, как точно магазините и останалия бизнес се опитват да отворят. Оказва се, че доставчиците и веригите се борят да си поделят разходите по корона кризата. Rewe изисква рекламни субсидии, въпреки че няма никакви реклами. Beiersdorf спира доставките до Edeka, защото няма намерение да плаща такса за нови продукти в кризата. И още много, много случаи. А немските потребители изобщо не се натискат да пазаруват, макар влезли в кризата по-богати както никога до сега. Трудната организация на коридори за придвижване в обектите и мъчителното пазаруване с маски и ръкавици влияе силно върху изживяването на клиентите и те определено не са настроени консуматорски. 

Прогнозите за втори и трети вълни през есента и следващата зима, както и вялото пробуждане на търговията на дребно ми дават повод за следните размишления:

През 2001-ва година септември месец ме завари в Калифорния. Само 10 дни след атаката срещу кулите близнаци бях на входа на Дисниленд и там ме накараха да си изхвърля самобръсначката на Gillette от раницата (на колко ли хора можех да навредя с такава самобръсначка с която дори не можеш да се порежеш). Но истерията беше толкова голяма, че днес 20 години по-късно все още ни претърсват на летищата като потенциални терористи и това е съвсем естествено. 

Прочетох, че Дисниленд може да въведе да мери температурата на всички посетители. Ако мога да направя аналогия с онова време през 2001-ва, вероятно подобни мерки ще станат новото нормално. 

За това говорят и Accenture, консултантска компания с над 500 хил. служители по цял свят и които сега възстановяват бизнеса си в Китай. “Ние твърдяхме, че всеки един бизнес трябва да бъде дигитален”, посочва един от ръководителите на Accenture. “Сега казваме, че всеки един бизнес трябва да е насочен към здравеопазването” - това е новото нормално. Компаниите трябва да инвестират в здравни ресурси, за да накарат служителите и клиентите си да се чувстват сигурни. Въпреки връщането на работа дейността не се възстановява по начина, по който е протичала преди. Защото всички се сблъскват с новото нормално. 

Новото нормално изглежда ще бъде (но не само):

ЕК изготви план за премахването на ограниченията срещу коронавируса (новина от bloomberg.bg). Планът, който бе представен от президента на ЕК Урсула фон дер Лайен, предвижда координирано поетапно премахване на ограничителните мерки, които бяха въведени преди месец от всички страни членки на ЕС, за да се забави разпространението на коронавируса. От комисията предупреждават, че разхлабването на мерките ще бъде временно, като то неизбежно ще доведе до ръст на новите случаи на коронавирус. Това може отново да застраши здравните системи в региона и би довело до повторно затягане на мерките. 

Това говори, че дори след мерките положението ще бъде затегнато още дълго време. Освен ако ни изненада публичното недоволство. Засега се говори, че мерките ще бъдат разхлабени само при определени условия. Това ще се случи, ако броят на заразените се понижава значително за дълъг период от време, ако болниците разполагат с достатъчно легла, интензивни отделения и медицинско оборудване и ако правителствата имат широк капацитет за тестване и мониторинг на разпространението на заразата.

Когато тези условия бъдат изпълнени, правителствата ще могат поетапно да отслабват мерките спрямо следните принципи (плюс моите разсъждения):

Има четири основни типа реакции по време на криза:

• Реакция от типа "Отказвам да участвам в това"
• Реакция от типа "Нищо ново под слънцето - нека се върнем към основите"
• Реакция от типа "Нищо не мога да направя и просто трябва да издържа"
• Реакция от типа "Всеки ваш ресурс ви тласка напред, докато другите съкращават и се оттеглят"

Като консултант по продажбите единствената вярна реакция за мен е последната. Но нека обясня:

Корона пандемията се отрази много на туризма и заведенията. Приготвянето на храна за семейството дава основание на потребителите да мислят, че храненето навън или доставката на вечеря до вкъщи не са толкова полезни, колкото домашното готвене. В момента версията „направи си сам“ изглежда много по-безопасна и вероятно ще бъде така още дълго време. 

С една дума се открива една огромна дупка в дистрибуцията. Твърде голям брой дистрибутори в Западна Европа се занимават единствено със зареждане на заведения и хотели. Това са хиляди превозни средства и огромни складови площи, които в момента нямат работа. Мултинационалните вериги държат над 70% от ритейл пазара и е обяснимо, защо толкова много дистрибуционни компании са насочени към хореката. Но сега нямат работа и една от възможностите им е да преструктурират бизнеса си към малките магазини и директната доставка. Този процес вече започна. И продължава с допълване на портфолиото в складовете с продукти, които са подходящи за крайния потребител. От това ще спечелят множеството по-малки производители и онези, които до момента са далеч от фокуса на вносители и дистрибутори. 

Корона пандемията променя бизнеса и в момента. Например, търсят се активно дезинфектанти и всякакви медицински продукти за лична защита. Колкото по-близо е производителят, толкова по-добре. Тази тенденция обуславя и така наречения Nearshoring - връщане на производството в страни, географски по-близо до клиента. Терминът започва да се ползва първо от софтуерните компании, които бързо осъзнават, че България е една от най-добрите европейски дестинация за ИТ аутсорсинг. Причината е високата квалификация и удобната часова зона. Сега корона кризата кара и останалите браншове да търсят близостта на производителя.

С една дума българските производители могат неочаквано да се окажат стратегически партньори. И досега износът към ЕС вървеше, но специално българските продукти се оказваха доста заглушени в повечето западно европейски страни. Почти не можеше да става въпрос за продажба под собствен бранд, а натиска върху цената беше изключително силен. Ето че сега нещата изглежда се променят. Стратегически важно е тази година да започнем да представяме продукцията си към останалите ЕС членове.  

От търговска гледна точка винаги съм акцентирал, че е важно да развиваме експорта, защото е най-бързият начин за увеличаване на продажбите. Но сега като че ли се отваря допълнителна възможност да засилим експортния канал. Въпреки пандемията всички ключови дистрибутори в съответните страни не спират да проучват мрежата за доставки. Ако до момента България е в била в далечното полезрение, сега тя е на фокус. За жалост липсват комуникационни канали и се притеснявам, че нашето стратегическо предимство може да бъде "откраднато" от близките ни съседи, които са и доста по-големи държави. 

За да се ориентирате експортно в 21-ви век са нужни две неща:

Днес за пореден път ме потърси клиент, който да пита как да се справи с подновените искания на веригите. Затова правя опит за обобщаване на информацията. Веригите за малко паузираха годишните преговори, но отново се активираха с искания. Някои са малко занижени, а други все така агресивни. Какво мога да препоръчам в този момент:
 
В момента има няколко пречки за оценяване на положението:

• Не се знае колко ще продължи борбата с пандемията не само в България, а и в останалия свят. Според големите имена в бизнес анализите (McKinsey, KPMG, Moody’s Analytics) имаше две прогнози. Едната беше за стихване на епидемията до средата на април и възстановяване до края на 2020-та – лекия сценарий. Втория е до края на юни и възстановяване чак в края на юни през 2021-ва. Явно се движим към този тежък сценарий, като сега се предполага възстановяване дори към септември 2021-ва.
• Все още мерките на правителствата за справяне с рецесията са неясни от гледна точка на потребителското търсене. Сигурно е, че след края на карантината потребителите ще затегнат коланите. Не може да се оцени до колко, заради горното неизвестно. Затягането на коланите винаги влияе най-силно върху по-скъпите брандове, но като цяло няма да има пощадена марка.
• Не се знае колко бързо ще се възстановят логистичните мрежи и съответно доставките на суровини – там се очакват доста фалити на превозвачи и ще има известно преразпределение на фирмите. Ценовата война с горивата също безкрайно влошава нещата. Това предполага несигурност за основни суровини за производство, както и за опаковки.
• Не знаем и какви ще бъдат протекционистичните мерки на различните държави. Сега изглежда, че върху възлови хранителни стоки (като млякото) ще има голяма промяна на правилата и това може да доведе до затруднени доставки или по-високи цени. И когато от другата страна натиска изтънелия джоб на потребителя, тогава страдат маржовете. Ясно е, че не е лесно да увеличаваме цени по време на рецесия. 
• Понеже се емитират много нови пари, ако те не бъдат буферирани в най-едрите бизнеси и не послужат за резерв или покупка на мощности, а попаднат в населението (а САЩ смятат да разпращат направо чекове към хората) това ще доведе до силна инфлация. Тя също ще намали маржовете на по-скъпите брандове. 

В професионалното изграждане на продажбени процеси и свързаните с тях стратегии често се наблюдава явление, което се нарича парализа на продажбите. В същността си представлява блокаж на оборота, който на пръв поглед не се влияе от промоции и маркетингови активности. С една дума ние рекламираме и промотираме, но нямаме ръстове. Дори може да наблюдаваме и спадове.

Подобна ситуация налага 3 основни проверки на текущото състояние:

Когато трябва да се намерят начините за органичен растеж, удивително голям процент от фирмите се държат като пони, което знае само един номер, а именно разработване на нови продукти и нищо друго. Статистиката обаче е неумолима - само един от 58 нови продукта успява. Но това не спира компаниите да се занимават с нови предложения, само и само да запълват полезното време на служителите си в безсмислени опити. Все пак не бива да пропускаме факта, че местата в магазините са ограничени и шансът Вашият нов продукт бързо да намери свободен регал е нищожен.

Защо се получава така?

Г.Ф. Гаузе е направил следния експеримент: Той е поставил в стъкленица микроорганизми от едно и също семейство, но от различен вид с ограничено количество храна. Малките създания успели да си сътрудничат и да си поделят храната като така оцелели. След това ученият поставил организми от един и същ вид с малко храна като при първия опит. Този път те се сбили и умрели. 

Голямата поука от принципа на Гаузе е, че за да оцелеете трябва поне малко да се отличавате от конкуренцията. Те могат да са подобни на вас, от същото семейство, но не бива да са от същия вид. Най-интересната и уникална ниша, която може да експлоатирате в продажбите са конкретните сегменти от потребители. Ако Вашия конкурент се стреми към средната класа, Вие се опитайте да задоволите модерните майки от тази средна класа. Ако той копира портфолиото Ви, пуснете нова марка с нов дизайн.