stinky fishДа започнем с това, че всички проблеми в една организация идват от мениджмънта.

Не бива да се залъгваме. Поговорката, че рибата се вмирисва откъм главата е напълно вярна.

С настоящата статия ще изясня видовете организационни структури и как да се избегнат някои съществени и стратегически грешки на мениджмънта.

Обикновено основният проблем се крие в това, че мениджмънтът не оценява правилно себе си и слабостите си и не успява да създаде правилната йерархия в своята организация. В резултат на това организацията не успява да се справя с текущите предизвикателства и загубва способността си да създава и продава продуктите качествено!

Йерархията е основен принцип в природата.

Защо в природата има йерархични структури и за какво допринасят те? Отговорът на този въпрос е от особена важност, когато се опитваме да разберем йерархичните структури.

Да разгледаме няколко примера:

„Вълците са социални хищници и ловуват на глутници, организирани в стриктна обществена йерархия  и водени от алфа мъжки и алфа женска. Първоначално се смята, че целта на тази социална структура е ловуването на животни, много по-едри от вълка. Според някои нови теории функциите на глутницата са свързани не толкова с ловуването, колкото с успешното размножаване“ "Wikipedia"

Ако това е така аналогията с една фирма е много ясна – йерархията съществува, за да се развива (размножава) успешно фирмата. Също така, за да устоява на конкуренцията и да печели пазарни дялове (ловува своите клиенти  сред конкурентите ).

Но нека се върнем отново към природата с още един пример.

 

“Сред едно пчелно семейство има повече ред, отколкото в едно човешко. Строгата йерархия в него не се променя нито за миг в нито едно семейство, без изключение. На върха на йерархията е пчелата майка, която снася яйцата. Младите работнички кърмят с пчелно млечице ларвите, по-възрастните разчистват и се грижат за дома, само най-възрастните събират мед.” "pcheli.bg"

Примерите са безброй. Всички живи същества живеещи в колонии и общества, развиват подобни йерархични структури. Размножаване и Храна са двете основни причини.

По същия начин фирмите се организират йерархично, защото е нужно за техния живот. На върха на йерархичната структура е лидерът-ръководител. Лидерът в една организация е нейното сърце. Ако сърцето е слабо – боледува организацията, подобно на живия организъм.

Независимо дали са вертикално или хоризонтално изградени, йерархичните структури са определящи за съдбата на всяко фирмено начинание. Без тях взимането на решения и конкретни действия е на практика невъзможно. Идеята на висшестоящия е той да може да вземе решение, независимо от различните мнения и да носи отговорност за това свое решение. В тази връзка е напълно логично, той да реши да се допита до екипа си, но и да не го направи. Всъщност този който носи отговорността трябва да вземе решението и би било нередно останалите да са недоволни от него, ако той носи отговорността.

Но истината винаги е по средата.

Къде е границата между крайния авторитаризъм и екипната работа? Какво ще стане с организацията, ако решенията на лидера са често грешни и тя погине? Какво ще стане с останалите членове на организацията, независимо дали са ръководни или обикновени служители? Имат ли те право да се опитат да защитят организацията и така да защитят и своите бъдещи доходи, от които зависи и стандарта на семействата им?

Много въпроси с трудни отговори. Ето и още такива: Как се построява организация, в която да се взимат решения и тези решения да са верни за нейното бъдеще? Как така всички членове на организацията да са еднакво убедени в правилните решения, при положение, че всеки има различно мнение според собствените си разбирания. Възможно ли е вместо йерархия, ръководителя да допусне анархия в своята организация? Как да се избегне подобна ситуация? Как да се създаде устойчива структура с голям потенциал за разрастване и постигане на супер резултати?

Да отговорим на тези въпроси.

 

Има няколко основни теории и практики и всеки мениджър трябва да е наясно с тях преди да реши как да построи своята организация.

Обичайната организация

На върха е главният мениджър, много често това е изпълнителният директор. Над него е собственикът или собствениците. Възможно е да има и борд на директори, инвеститори или акционери, но те са част от собственическата структура. При по-малки структури тази роля се заема направо от собственика. Ролята на изпълнителния директор или управителя е реализирането на общата печалба и организиране на структурата. Под себе си управителят формира отдели, с които да изпълнява целите на организацията. Най-логичните отдели са търговски, финансов, логистика, производство и маркетинг. Дотук нищо неизвестно.

Вертикално разпределение

Във вертикалното разпределение има ясно разграничение между ръководителите на различните отдели. Това е изпитана и много устойчива структура и е подходяща за огромен брой организации с производствени мощности, търговски фирми и много други. Освен в отговорностите разделението е и по отношение на плащане и социални придобивки. Структурата се изгражда подобно на пирамида – от най-висшестоящия ръководител с най-големи отговорности за живота на организацията към множество по-малки ръководители и работници. Модел, който се среща изключително много в природата и по тази причина идва някак естествено за повечето организации. Този вид структура предполага голяма доза автократизъм. Ръководителите изискват силно подчинение и има строги правила по отношение на всяко действие. Структурата работи отлично в повечето случай, когато ръководителят е изключително силен, харизматичен и е отличен професионалист. Когато разполага с много знания, усет и опит. Когато е обаятелен лидер!
Обратното – структурата страда, ако ръководителите са слаби и неуверени. В общество с нарастваща конкуренция на фирмите, при липса на толкова много изявени лидери за всички фирми, организирането на правилна вертикална структура е все по-трудно. Обичайно подобна организация започва да страда в някой от отделите или направо от главния ръководител. Често главният ръководител е слаб и не може да привлече силни ръководители на отдели. Или пазарът не предлага достатъчно такива ръководители. В тези и подобни случай вертикалната структура е обречена на неуспех, или в най-добрия случай на посредствени резултати.

Какво правят в този случай много от ръководителите на такива вертикални структури. Съвсем погрешно започват да се опитват да създават един вид демокрация във фирмата, за да може добрите идеи от по-ниските нива да се придвижват нагоре по пирамидата и да достига до ръководния състав. Свикват се често мениджърски срещи, на които дълго и не особено креативно се търсят решения на доста лесни казуси. Времето започва да излита и много често се стига до патова ситуация, в която нито решението е взето, нито има време за ново търсене на решение.

Какъв е изходът от такава ситуация? Лидерът трябва да оцени обективно себе си и в последствие своите подчинени ръководители на отдели. Ако той не е способен да го направи сам, трябва да потърси външна експертна оценка. След като оцени нивото на ръководителите и самия себе си, трябва да подходи рационално. В случая това не означава уволнение и търсене от началото на подходящи кадри, защото те са силно ограничени на пазара. Също така не би уволнил и себе си, ако оценяването регистрира ниска ефективност. Очевидно решението се крие в организиране на структура, която да може да взима рационални решения, които адекватно да изпълнява и възлага надолу по вертикално формираната фирмена пирамида.

Каква е тази структура?

На първо място ръководителите на отдели трябва адекватно да се зареждат със свежи идеи и решения, който да възлагат на подчинените си. В този случай като първи етап се обучава ръководителя, как да дефинира и филтрира добрите идеи. След като усвои алгоритъма за това, той трябва да формира „Гнездо“ за идеите. Гнездото се обгрижва от служителите, които показват най-добри резултати. На практика не е нужно те да бъдат допълнително заплащани и бонусирани за този проект. Това е тяхното „Гнездо“ и те ще измътят пиленцето като добри родители. За тях ще бъде удоволствие и страст да го направят. След като „измътят“ своята рожба, ръководителят трябва да им даде нов срок по научаването на пиленцето да „лети“ или на идеята да заживее живот в организацията. След като идеята полети в организацията и намери общи приятели е необходимо да бъде дадена в „детска“ градина. Т.е. идеята се дава на останалите по-слаби служители, за да се научи на пакости, добри и лоши практики. Родителите на идеята пък от своя страна ще филтрират лошите практики, ще затвърдят добрите практики и ще дадат път за реализацията на идеята. Т.е. единственото, което трябва да се направи в случая е да се научи ръководителя да филтрира добрите идеи и да формира гнезда за отглеждане от най-добрите служители. Разбира се нужно е и малко преразпределение на задачите, така че да се освободи полезно време на добрите служители да „измътят“ и „отгледат“ рожбата.

Ефектът е в няколко посоки. Добрите служители се чувстват по-полезни и по-мотивирани и то без допълнително възнаграждение. Все повече от по-слабите служители ще искат да станат „родители“ и да отглеждат идеи, понеже добрия пример подкрепен с резултат ще събуди техните „родителски“ инстинкти. Нови и най-вече напълно работещи идеи започват да се реализират в организацията и да носят резултати. Елиминира се нуждата от силни и автократични лидери по отделите, но без да се променя вертикалното разпределение, което е толкова естествено за организацията. Фирмата прилича на кошер и глутница едновременно с най-добрите им характеристики. На практика демократизацията, граничеща с анархия се спира и се дава тласък на творческите умения на екипа, които и без силен лидер ще се справят адекватно. В същото време ръководителя остава с имиджа си, защото формира гнездото и екипа по отглеждането, като е пряко отговорен за идеята и се отчита за нея пред главния ръководител. Същото изисква и от служителите в гнездото. Той през цялото време подтиква екипа за "добро мътене" и отглеждане и следи за качествените параметри. Структурата е запазена, но работи ефективно!

Вертикална структура с либерален характер

За разлика от горния случай, тази структура е замислена по този начин и е търсен конкретен ефект от демократичните принципи в организацията.

В тази структура изначало не се разчита на особено силни лидери. Тук се действа с леко размити граници между ръководителите на отделите, като основна мениджърска роля на главния ръководител е да поддържа усещането за равноправност. Подобно усещане се поддържа и между ръководителя и подчинените, но всъщност в заплащането и малко по-високи отговорности се прави диференциацията. Ръководителят често се събира с останалите ръководители и понеже те са един вид равни, обсъждат заедно важните въпроси и идеи в организацията. Ръководителят изисква останалите ръководители да са винаги добре подготвени за тези обсъждания с необходимия брой решения и идеи. Те от своя страна изискват същото от подчинените си, за да може да се подготвят за обсъжданията. Идеите се формират бързо, като ръководителите спазват източника. Това означава, че ако при обсъждането се вземе предвид решение или идея на конкретен служител, то имено той се слага за лидер на проекта и се формира екип около него. За разлика от автократичната вертикална структура обаче, не се търси отговорност от ръководителя на отдела, а от екипа и неговия лидер. Т.е. ръководителите на отделите са по-скоро координатори на различни проекти и възлагат на различни хора от екипа си да реализират идеите си. Оценката на тяхната работа зависи от това, колко успешно възлагат на лидерите техните собствени идеи, и колко добре формират екипите около тях. Също така от основна важност за работата им е селектирането на идеите и обобщаването им на обсъжданията.

Къде най-често се пропуква подобна структура

Ръководителят е твърде демократичен и не формира добри екипи от генератора на идеята

Това е най-често срещаната грешка. Ако ръководителят, поради неглижиране на ситуацията, поради неспособност или липса на време, отпусне твърде много демократичните принципи, генераторите на идеи се демотивират заради слаби екипи. Те не могат да видят идеите си реализирани и спират да дават такива. Стига се до ситуация в която ръководителя трябва да отиде на обсъждане със слаби идеи, с недогледани и набързо изготвени презентации, нерядко само със своите собствени идеи. Той, разбира се, ги вменява на някого от екипа си и се опитва да сглоби изкуствен и измислен екип. Това е невъзможно!

Ръководителят не дефинира добре генератора на идеята и се получава кражба на идея

Ситуацията да не се дефинира правилно идеята и кой точно е нейния автор се среща в по-големи структури. В този случай „виновен“ е изцяло ръководителя, че не спазва стъпките за дефиниране на добрата идея! Те са съвсем ясни:

1. Поставя се ясно проблема, ситуацията или предизвикателството в отдела

2. Всеки трябва да даде идеи за разрешаване.

3. Трите най-добри идеи се изолират и се оценяват за ефективност (според това дали бързо ще разрешат ситуацията и дали ще я разрешат с нисък бюджет).

4. За всяка идея се идентифицира нейния автор – твърде е възможно да няма точен автор и идеята просто да се върти из офиса. Тогава се търси съгласие в екипа, кой е автор на идеята.

Ръководителят трябва да изясни ясно и демократично, кой е истинският автор на идеята, без да има съмнение в екипа. При съмнение следва да провери за истинския автор с лични интервюта в екипа. Не бива да остава неизяснен произход.

Ръководителят краде идеята за себе си, понеже главния ръководител не съумява да наложи ясни правила за идеите

Това е силно сбъркан модел, но се наблюдава с определена честота. Случва се когато, главният ръководител смята, че изгражда демократична вертикална структура, но всъщност е автократичен и предпочита структурата, която разгледах по-горе. Тогава той притиска и ръководителите на отделите за решения и търси отговорността само от тях, притиска и екипите да дадат решения „демократично“. Иземва функцията на ръководителя на отдела и той иска да се докаже като специалист. В резултат краде идеята на някой от екипа и я представя за своя. Така губи почва както пред екипа си, така и пред останалите. Идеите секват.

За да продължи организацията да поддържа производителността си в тази ситуация е необходимо ръководителите да създадат преграда между главния ръководител и екипите си, така че той да не се меси излишно в работата им. Най-добрите прегради са професионалните – т.е. демонстрира се силен професионализъм при създаването на идеи и главния ръководител спира да се меси.

Хоризонтална структура

Тази структура е по-подходяща за ИТ компании, творчески ателиета от всякакъв вид като дизайн студия, маркетингови компании, телевизии и прочее. Хората на изкуството и силно специализирания труд изискват свободни и неособено високи йерархични структури. Затова ръководителите в такива структури често са с различни имена, като творчески директор, тим лидер, софтуерен инженер и така нататък.

Тези структури са замислени да създадат неформална среда за работа. Те разбира се също имат своята строга йерархия, ръководители, шефове и началници. В тях обаче тези хора са силно изявени специалисти и са по-скоро гурута за останалите. Имено този ореол около тях прави структурата толкова хоризонтална. Идеята е всеки да има достъп, макар и контролиран, до гуруто, така че да споделя своите идеи и да черпи опит и знания. Полезността е двустранна. Гуруто като ръководител се нуждае от идеи, от творчески генератор и останалите го осигуряват. В същото време дава много от опита си на останалите и така захранва нуждата си от споделяне на знанията си и развива още повече своето менторство в организацията.

С една дума хоризонталната структура е организирана по начин, по който всеки може да се съветва и да има достъп до ръководителите по всички нива. Правилото е, че имат този достъп, за да споделят идеи и да трупат необходим опит. В никакъв случай, в една правилно изградена хоризонтална структура, не се допуска ръководителите да се прескачат и да се отправят определени искания към по-висше стоящите. Тук именно се срещат и някои слабости на този вид йерархична организация. Прекалената амбиция на дадени служители могат да саботират директните взаимоотношения. Тук важно е гуруто като ръководител да постави необходимите бариери пред служителите по отношение на разговорите с него. Те могат да търсят само неговото менторство и подкрепа в реализирането на разни идеи и нищо повече.

Подобни структури имат силни и добре обучени отдели за човешки ресурси, които се грижат най-вече за сплотеността на екипа и удовлетворението му. Правилната оценка на всеки в екипа дава възможност на ръководителя-гуру да контролира организацията.

По сходен начин се организират и по-ниските нива. Ръководителите на отдели също са гурута в очите на подчинените си и така нататък. Всеки разговаря свободно с останалите за идеите си и търси тяхната подкрепа в реализирането им.

Перфектната структура

Вертикалната структура с хоризонтални разбирания

Тук лидерът е ясно изразен. Той е силен, обаятелен, с много качества. Обгражда се с подобни лидери и заедно формират силни екипи в отделите. Всички разбират работата си, отглеждат идеите екипно и имат достъп до ръководителите си за съвет, насока и подкрепа.

Такава структура е твърде нереална, по-скоро е утопия. Всеки ръководител следва да се опитва да я постигне, но така или иначе несъвършенствата на лидери и служители са вкоренени в човека. Ръководителят трябва да оценява правилно своята структура и да осигурява в своята организация ясно, бързо, адекватно и навременно разрешаване на всички ситуации. Необходимо е да развива креативността на екипите, за да се случат новите идеи, различните похвати и необичайните практики, които да открояват организацията сред конкурентите. Чрез вертикални или хоризонтални прийоми, действията на лидера са определящи за организацията и той носи единствената отговорност за нея. Ако не може да се справя и вижда, че губи почва под краката си трябва да търси помощ, информация и съдействие, за да се справи с положението. Дори ако това значи да се оттегли, за да запази организацията жива и работеща.